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我在大厂当组长

2021-11-11 10:15:47流氓大叔浩瀚海洋

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撰文 | 猪九诫 李当心
编辑 | 罗立璇

要逃离 “35 岁魔咒”,似乎只剩一条路了。

已经先后供职三家互联网大厂的梦琪发现,和她同批开始工作的同事,几乎没有人不想当小组长。这个位于管理层末端的角色,成为了大家眼中踩上自由阶梯的第一步。

工作 3-5 年后,这些曾经自以为手握 “金门票” 的年轻人,发现事情并不简单。简单的执行性工作,他们已经学会;但是职级却开始停滞不前。这时候如果再继续做重复的工作,往往很难突破大头兵的角色,很多人便将晋升的希望寄托在了带团队上。

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很多人想象中的科技怪咖、“独狼式” 人才,在各大公司技术底层架构高度完善、流程式合规性操作日趋重要的当下,重要性被逐渐下调。而且,在庞大的组织中,不管创始人是否乐意,官僚化几乎不可避免 —— 对于普通的个体而言,成为其中的一员,是最明确的上升途径。

但之后呢?梦琪没有答案。当组织不再爆炸式增长,小组长成为了她看到的很多人当下的终点。

有野心的大厂人,都有一个管理梦

和周围一些不愿意带人的同事相比,身处运营岗的梦琪很早就坚定了要带团队的信念。比起能够直观判断成果的技术岗位,运营、产品的能力衡量,是一种 “定性研究”,更需要通过管理能力提升来获得晋升。

“重要的其实不是带人本身,而是你项目做得好,你带的人也会变多”。梦琪 2019 年跳槽到滴滴之后,很快就参加了一个公司级的项目,并且得到了 CTO 的认可。认可的体现包括,她手下多了一个应届生,此前她只有一个实习生。

不过,梦琪这种情况,仅仅被称为 “虚线带人”,这是一个在互联网黑话里,与 “实线” 相对的概念。实线带人,可以给下边的人打绩效,对一定职级内的晋升有影响作用。虚线带人,只体现在能分配一些日常执行工作,甚至没有汇报关系。

梦琪抓住了这个机会,她把一些基础工作沉淀成 SOP(标准操作流程),让手底下的人能够依样画葫芦来完成,然后自己把更多的时间花在管理能力和业务能力的提升上。

并非所有同样资历的员工都有一样的机会。梦琪有一个职级比她高一级的同事,因为不受领导重视,手底下甚至连实习生都没有。在滴滴,D6 和 D7 并不算真正的管理层,只能算一个 “比较好的一线执行者”,真正能够被称作管理层的职级至少要到 D8。

在滴滴,D8 是一个不好升的坎。梦琪身边想从 D7 升到 D8 的同事,快的也要四五年,慢的话可能 “等上十年也不行”。

到了这个瓶颈期,能带团队就成了一个加速突破的筹码。“D7 升 D8 基本上就得独立带一个小团队了,你升之前肯定得有拿得出手的项目管理能力和经验,同时也培养了一些比较好的下属,这样答辩的时候过的概率才比较高。”

梦琪身边就有一些同事,因为觉得带实习生很麻烦,担心万一实习生做错业务,还得自己善后,一直也没选择带人,结果后面也就没有机会带人了。

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很早就开始带人的梦琪,自然有突破职级的明确目标,但和研发这种专业性很强的岗位相比,梦琪所处的运营岗,并不非常偏技术导向,项目推动能力、分析能力和沟通能力在考核里更被看重,此时带团队的经验在升职时就显得重要了起来。

从滴滴离职后,梦琪陆续面过不少互联网公司。其中也包括 SOUL、小红书等尚未上市的独角兽公司。面试的时候,对方明确提到,因为她曾经有过管理经验(即使手下只有 3 个人),希望她过去后可以直接带团队,并且可以提供期权。

但梦琪最终还是选择去了另一家一线大厂,这是一条更加稳妥的路。“如果你只是一个带一两个人的小领导,就跳去创业公司,万一公司倒闭了,你再出来,其实风险很大。”

很少有人觉得自己会在互联网公司一直待下去,所以,一旦越过了管理的坎,中年危机的抗风险能力就会高得多。如果这样的飞跃是在一线大厂里完成的,那么就相当于为自己的简历镀上了一层金边。

在老牌互联网企业 58 同城工作的超哥也很认同这样的观点,在他看来,哪怕是在二线互联网企业,职级在业内的认可度都不高,但像阿里、腾讯这样的大厂职级则成为了某种业界通用的标准。

所以,他也希望自己在互联网行业的从业能力至少能达到总监这个级别,这样以后就算不在互联网公司继续做了,去别的城市和行业背书效果也会比较好。

对抗大头兵焦虑

成为 “小组长”,是大厂人突破大头兵的第一步。

对于很多步入互联网行业的年轻人来说,带团队的焦虑往往会来得比传统行业要早一些。传统行业有很多人往往四五十岁还能在基础的岗位上一直做下去,但是互联网人可能工作三五年就会开始担心被淘汰和替换。对抗这种焦虑的办法,就是主动去承担更多的工作和责任,比如小组长。

在一些互联网大厂,小组长是一个具有实权的职位,能够直接影响下属员工的晋升和涨薪,对于职级的要求颇高。比如在字节,小组长一般是实线带人,会给组员打绩效,能够影响 2-2 以下职级的晋升。

字节的职级体系每一级细分为两个小级,字节员工主要分布在 1-2 到 5-1 之间(基本上没有 1-1 和 5-2),刚毕业的应届毕业生一般是 1-2。

在字节工作过几年的叶枫透露,字节对实线带人是有职级要求的,以研发和产品经理为例,实线带人往往要求达到 3-1,这大概相当于阿里的 P8。

在更多的互联网大厂里,小组长更像是一个 “加量不加价” 的 “超级” 大头兵,干的活儿更多了,但其实并没有很直接的好处,在职级和薪酬上没有体现,也没有实权。

比如在京东,很多小组长并不被组织架构所承认,往往只是虚线带人,甚至可能会出现小组长和组员职级倒挂的情况。即使是那些在组织架构上正式宣布的小组长,京东对其定位也依旧只是个干活的人,属于 “虚线带人”,并没有给下面人打绩效的权利。

曾经在京东工作过的 Nick 对此深有体会。在他的工作环境里,只有那些进入 M 职级的人,才是稳定的管理岗,而小组长一般都是 P 职级,属于辅导中层管理的一个角色。

但是不管是实线带人还是虚线带人,在互联网大厂都有很多人去争取机会,在很多人看来,带团队与职级晋升之间存在密切关联。

叶枫之前在字节工作的时候,曾经有过虚线带人的经历,手底下有两个实习生和一个应届生。在带这个团队半年后,他成功升职了。

虽然那一次,某种程度上是因为领导急着用人,把他推了上来,但他现在回想起来,仍然觉得,如果没有这个机会,后面未必会有这次升职。

“带人不意味着升职,但升职一定发生在带人之后,这两个事肯定是有关联的,但不一定同时发生。” 叶枫如此解读这两者之间的关系。

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在京东工作时,Nick 并不是积极争取小组长职位的那一类人。因为当时的他,并没有很强的晋升意愿,只是想学习互联网公司里 “取经”,为后续创业积累经验。但他也承认,如果要在京东一直晋升,带人也是一个必要条件,因为 “能让领导看见”。

归根结底,组长和组员,在公司的组织架构里,很多时候地位是平等的。这就相当于组长既要带着组员工作,又在晋升中与组员竞争,所以工作并不好做。万一小组长的职级还没有组员高,甚至工作能力没有组员强的话,往往很难服众。

Nick 就曾经被指派过带一名职级比他高的同事工作,但领导为了不伤害老同事的面子,也没有在团队内明晰互相的权责界限,导致 Nick 很难和这位同事合作,指派的任务对方也做不到位。

当然,比起正式的管理岗位,小组长没有那么大的业绩考核压力,只需要对工作成果负责,但是团队的离职率、满意度等一般不需要组长来负责。而在京东内部竞聘时,组员几乎没有晋升机会,组长则更容易成为部门负责人,这可以说是成为小组长唯一的好处。

即使如此,小组长的晋升也不是一马平川 —— 在一个萝卜一个坑的当下,除非 TA 的直接领导晋升了、甚至被拿掉了,否则也没有晋升机会。如果想去平行部门,那么那边下面也有同样雄心勃勃的小组长。

在更年轻的公司,比如字节跳动,机会客观而言会多很多。叶枫进入字节后的第一个老板,2015 年毕业后加入字节,现在已经是 3-2,相当于是阿里的 P9,这样的例子在身边还有很多。

得益于过去几年字节跳动业务的迅速扩张,叶枫身边的同事普遍很乐于去争取带团队,因为看到了太多榜样。

但他心里也很明白,前老板之所以升的那么快,是因为那时的字节正是高速发展期,人才的供给完全赶不上业务的需求,许多人是先被推了上去,再学会了如何在那个位置上生存下来。

相比几年前,现在的机会已经少了很多,但拥有远大理想的同事却越来越多。这家崇尚丛林法则的公司,已经有了十万员工,它 “会刻意多招很多年轻人,反正升职机会就那么多,也没有普调,你们就去卷。”

在一个如此内卷的环境下,带人,哪怕是虚线带人,都会让人趋之若鹜。在最看重业务成果的字节,只要能做出成果,就能招更多人,也能快速晋升,而团队往往是一个做成果的杠杆。

在字节,就有很多从虚线到实线,一步步做大到独立部门的例子。

相对而言,技术和研发如果个人能力非常强,靠自己也能升到 3-2,但是要继续往上走就需要管理加持。而产品或运营的话,可能到 3-1 就要求管理能力了。

所以当大家开始面临大头兵的职级瓶颈,而在业务上又难以突破时,带团队往往是缓解这种焦虑的唯一选择。
不得不走的管理路

正常而言,互联网企业会有两条晋升路径:专业路径和管理路径,也就是所谓的 P 线和 M 线。一名互联网企业的资深 HRD 向我们介绍,尽管在大厂,两条线都是通畅的,但选择走管理路线,通常意味着一个人能承担更大的责任。

“有管理经验的人往往更资深一些,一是能力强,二是工作经验多,所以相应会更贵一些。” 这名 HR 如此表示。这种情况在技术领域表现得更加明显,因为很多技术岗员工 “沟通能力太稀缺了”,所以一旦拥有优越的沟通能力,就会成为他们的职场跳板。

对于个人而言,这个重要性是:“一般来说,位置越往上,越能决定自己的命运。”

但在此之前,可能会被分散精力,有很高的管理成本,下班也要最后一个走;而且,管理层只会看你的业务成果,不看苦劳。

在 58 同城当小组长的超哥想过,如果给他再来一次的机会,他可能不会选择接下这个活儿。58 的小组长有点类似京东,依旧是属于干活儿的角色,当小组长以后,超哥觉得占用了自己不少的精力去管理,身份的转换对他来说也有些困难。

当了一段时间小组长后他还发现,当小组长也不意味着就百分百能晋升,如果没有特殊的亮点,可能会在晋升路上捉襟见肘。

某种程度上,这也成为了一种赌博。超哥组内有一个 85 后的搭档,原本也是一个小组长,手底下带了几个人,后来部门解散了,就只能过来跟着超哥干活,虽然和超哥并没有汇报关系,但也不再是小组长。

“也不能说是虎落平阳被犬欺,但是你部门解散了之后一般就只能通过降级调岗才能留下,你不可能去别的部门直接当 leader。” 谈到这名同事的情况,超哥颇为感慨。

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不仅 58 同城如此,互联网大厂中大部分虚线带人的小组长困难都面临这个困局,在职场社交平台脉脉上就有人抱怨,当小组长也没实权,也不一定能够升上去。

很多人其实并不喜欢带团队,可当职级往上走到一定阶段,他们往往没有选择。

梦琪有个 30 岁的前同事,已经到了 D8 的职级,但却仍然只想走纯业务的路线,对管理没有任何兴趣。从滴滴跳出来后,这位前同事去美团面试,却因为表现出不愿意带团队,只想带一个实习生的想法,最终失去了这个 offer。

而在运营、产品这种偏软的岗位,职级晋升往往是和带团队强关联的。存量时代竞争,运营产品这些部门多是自然增长,管理就变成晋升必经之路。

一位在曾在京东和字节工作过,并且曾经在京东负责新人培训的员工阿泽告诉我们,在大厂一般 28、29 岁就会遇到职级的天花板,这个时候你要么跳槽,要么就得转管理岗。

即使对于那些不是那么有野心的大厂人来说,当他们的晋升之路开始受阻,往往也会开始求助于带团队这一抉择。

“互联网江湖如果没有打打杀杀,那就只剩下人情世故。” 对大厂成熟业务线内晋升更重人情与派系的现状,阿泽如此总结。

而另一方面,当年龄和资历到了一定程度,很多员工其实没得选。比如京东不少 10 年以上工龄的老员工其实并不想当小组长,这会严重挤占他们给家人的时间与精力,但是老板激励几番,后浪虎视眈眈, 还是只得硬着头皮上。

和产品、运营等岗位相比,技术岗位通过单打独斗晋升的空间更广。“比如你就做一个增长黑客,你可能也能走很远。”

但无论是有过外企工作经验的叶枫,还是那名资深的 HRD,都明显感受到,相对硅谷的一些公司而言,国内技术晋升的这条路其实比较窄。因为国内技术人才供给要比国外饱和得多,而且国内互联网企业主要靠商业模式取胜,攻坚技术的需求没有那么高。

所以哪怕是研发这样强技术的岗位,很多时候也必须要通过带人来实现晋升。虽然很多技术人员都不擅长沟通,其实并不适合带团队。

但是在技术晋升这条路断掉之后,因为没办法继续往上升,这群人也往往只能被迫想着去带人,会尤其焦虑。

在这个体系里,并没有所谓的顺理成章。你工作了几年就一定会有人给你带的惯性思维,在很多老牌的互联网大厂,职级升不上去但是也无法带团队的老员工太常见了,一旦公司裁员,他们可能就只能离开这个行业。

对于那些业务能力难以突破,技术晋升之路受阻,但是又无法通过带团队实现晋升的互联网人,他们最后的出路是什么,那名在互联网行业深耕多年的资深 HRD 也无法回答。

“这个问题我解决不了,整个互联网行业也很难解决,我也不知道他们的出路在哪里。”

谈到这个问题,已经离开互联网行业回到老家的阿泽感叹道:“谁不知道,互联网的宇宙尽头其实是考编。”

来源:全时代


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